企业信息化与企业管理

  1.企业为什么需要信息技术

　　信息技术投资与企业效益之间的联系并不是显而易见的。那么，信息技术究竟能给企业带来什么好处呢？

　　从整体的观点来看一个企业，企业各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业经营效率的决定性因素，传统的沟通和协调往往是通过人员的往来和会议等方式进行，如果企业只在一个很小的地域范围内，也许这还不是一个大问题。但如果企业的各部分分布在比较大的地域范围内，沟通和协调就有可能成为企业发展的制约因素。

　　另外，对于某些企业来说，其业务所涉及的文档、数据、图纸等数量极为巨大，如何存储、修改、使用、传递这些文档、数据、图纸也是令企业很头痛的问题。

　　而信息技术最显著的好处就是能使信息低成本地存储，方便地使用和修改，高速地流动。这就为企业对于信息资源的管理，以及企业内外部的沟通与协调提供了有效的手段。从这个角度来说，信息技术能提高企业运营的整体效能。

　　而从另一个角度，也就是知识经济和知识管理的角度来分析，信息技术则为企业构筑知识平台提供了可能。

　　知识经济的主要内涵，就是知识作为一种生产要素，与其它生产要素相比较，按照投入产出的观点，其边际收益具有相当的优势。也就是说，知识经济时代意味着从传统的围绕资源收入或围绕资本进行生产，转而成为围绕知识进行生产，知识在诸生产要素中处于核心的地位。这种核心地位，表明了人类物质生产的水平已经上升到了一个新的阶段，人们的消费不再局限于满足基本需求，产品的小批量、人性化、个性化成为新的竞争焦点，这就对企业生产、传播和应用知识提出了更高的要求。知识管理就成为企业的新课题。知识的质量、使用知识的效率，直接影响到产品和服务的质量、成本、开发周期等，从而也就决定了企业在激烈的市场竞争中处于何种地位。

　　所以，信息技术在进行知识的编码化、实现知识共享、流动和积累的过程中所能提供的巨大好处就不容企业忽视了。

　  2.市场机制是企业信息化的根本动力

　　企业信息化的根本目的在于给企业带来效益，增强企业的市场竞争能力，也就是说，只有当企业面向市场、自主经营时，才有进行信息化的动力。而目前我国的市场经济体制并非成熟稳定，正处在从计划经济向市场经济过渡的“经济转轨时期”。转轨时期的企业除了要考虑资本、劳动力、信息/知识等经济要素外，企业决策时还要考虑许多非经济要素。而这些非经济要素在企业发展的过程中往往起到决定性的作用。一个企业为了评级，或为了成为国家重点扶持的对象，就可能会花钱买世界上最先进的电脑放在机房里展示，而不是使用；一个国有集团公司想搞一个信息系统来提高对子公司管理的透明度，经常会遭到子公司的坚决抵制，因为他们的“灰色利益”受到了侵害。因此对于转轨时期的企业来说，体制和制度风险是战略性的，接下来才是面向市场的经营和决策风险。所以企业信息化必须以体制和制度的变革为先导。也只有面向市场的企业。才有可能理智地有计划地选择自己需要的信息技术，来推动核心业务的发展。

　　3.信息技术是促使组织结构变革的催化剂，组织变革是充分发挥信息技术优势的前提

　　企业信息化的实施总是依托于某一类型的组织结构，按照Charles M. Savage在《第五代管理》一书中的观点，从管理和组织的角度，可将企业的发展划分为五个阶段。第一阶段是工业时代早期的所有权形式，企业的所有者也是管理者，企业主要由家族成员组成，企业主以学徒的形式雇佣工人。第二阶段是严格的等级制度，即今天还很常见的金字塔式结构。金字塔式结构具有责任分工明确、便于管理等优势。但这种功能上互不干涉的顺序模式也存在很多问题，特别是在航空、汽车、金融服务行业，许多产品和服务都要求职能部门之间的高度协调，因此，又产生了第三代的组织形式-矩阵组织形式。它试图克服第二代管理方式固有的一些问题，但由于没有涉及权力分配问题，实际运用的效果并不理想。第四代的管理方式则利用计算机和网络来保持水平方向和垂直方向上不同职能部门间的接触和沟通。第五代管理则是组织结构扁平化、对等的知识联网、集成的过程和对话式的工作。组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，任命跨职能的任务团队，进行对等的知识联网，每个人都成为网络上的一个节点。这使得企业能够把人员集合起来，按照市场机会去组织跨职能的工作。团队的成员彼此依赖各自的能力，形成协作。每个人都有可能成为项目的领导，在一个项目中担任领导，在别的项目中支持别人的领导。人们是网络中的知识贡献点和决策点，可以感到自己的权利和价值。显而易见，扁平化的组织结构更能够发挥人的主动性和创造性，更适合知识经济时代的要求。

　　目前中国企业的组织结构多为金字塔式结构，如果保持金字塔式的组织结构不变，信息化也是可以进行的。事实上，国内外的许多企业，其信息化进程都是从金字塔式结构开始的。然而随着经济的发展，对企业的市场反应能力和跨地区的各部门、各企业间协作的要求不断提高，组织结构的变革势在必行，而信息技术正好为新型组织中的沟通和协调提供了廉价而高效的工具，使这种变革顺理成章。从这个意义上说，信息技术是促使组织结构变革的催化剂。而组织的扁平化从激励和结构两个方面解决了人的问题，有利于更好的发挥信息技术的效能。

　　 4.信息技术只能提高业务流程的速度，但业务流程的清晰程度和合理性则取决于设计和管理

　　信息技术能使信息方便、高效的存储、使用、修改、积累和传播，从而为企业的经营活动发生由量到质的改善提供可能。但我们不能过高的估计信息技术在这种改善中所起的作用。那种认为只靠信息技术就可以解决企业所有问题的想法是危险的，也是不切实际的。就信息技术与企业的业务流程之间的关系来说，就好象交通工具和路的关系。信息技术的应用，只是使自行车变成汽车，而不能使弯路变成直路。南辕北辙的寓言在企业信息化的进程中始终是一个很好的启示，也正是在这个意义上，“自动化了的混乱并不是更好的混乱，而是更快的混乱”。

　　我国的企业处于转型经济时期，相当多的企业，其业务流程是无设计的，随意性很大的，管理基础非常薄弱。在没有清晰的业务流程的基础上进行信息化，或者是由IT厂商照搬其它企业的业务流程设计，根本无法运行，变成了中看不中用的“花活儿”。

　　正因为如此，企业信息化投资与建设，必须与组织设计、管理流程开发紧密结合，这也是国际上成功的企业信息化，必须辅之以专业的管理顾问长期合作的原因所在。

　　从国内外企业信息化实施的经验来看，业务流程重组往往是企业信息化进行到一定阶段时必不可少的步骤。业务流程重组，简单的说，就是全面的反思企业经营过程的各个环节，尽量减少重复的、不增值的环节。在国外，对于经营过程重组已经研究了若干年，现在已有比较成熟的方法和工具支持这种重组。业务流程重组有时比单纯的引入信息技术更有成效。有这样一个例子：

　　IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售和服务提供金融支持的企业。其传统的作业流程如下：销售人员通过电话请求资金支持，电话由专人记录，并将之交至信用评级部，再转给营业部修改贷款协议，然后由信贷员确定利率，最后由工作组制定报价单，之后再交给销售员，整个流程要花费7天。有两种改造方案：一是运用计算机技术，将有关信贷申请的五个相关部门联网，而原程序不变，这种改革将减少10%的文件传递时间。另一种方案是取消专职办事员，而由通职办事员对整个过程负责，这样根本无需信息传递。该公司最后采用了第二种方案，运作效率得到很大的提高，处理时间由7天减少为4小时。

　　由此可见，在经过精心设计的业务流程上进行信息化，会取得更为理想的效果。

　　5.人和外部环境对企业信息化的制约作用

　　企业的知识化趋势使得人的主动性和创造性成为企业最重要的资本。因此，无论何时，都应该把人的问题放在最重要的位置。信息化的进程是使人和机器、技术更好的合作的进程，也是使员工实现舒适感和成就感的过程。其目的之一是把一切不适合人做的工作交给计算机去做。因此，其本质是以人为中心的，是企业人性化的过程。CIM发展的口号从最初的“无人工厂”到今天的“以人为中心的CIM就集中体现了这一点，企业信息化决不是把人变成机器的附庸。因此，理顺人与机器、人与人之间的关系，是企业信息化得以顺利实施的基础；对员工进行持续的教育培训，是企业信息化取得效果的保证。