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IT业10年生死鉴

发布时间:2008-08-04  作者:火速软件  来源:IT经理世界

今天,嘴里嚼着四通乐天口香糖和巧克力的“新生代”也许不知道,四通在国内曾经是一个有过辉煌的IT企业,然而现在的四通已经退出IT,至于它在做什么,很多人都会“说不清楚”。

  10多年前,像四通这样的IT企业非常风光。那时,PC厂商卖一台PC纯利能赚上千元,IT业被公认是风光无限好的朝阳产业,而且备受资本市场追捧:高市盈率、高成长性。甚至很多传统企业为了能圈更多的钱,也把自己包装成“伪IT公司”。然而,往事如过眼云烟,如今的IT厂商,卖一台PC能赚上毛利100元已算是不错了。

  自2001年开始,“寒冬”席卷整个IT业,“网络泡沫”破灭随之而来的是IT业残酷的“达尔文生存竞争淘汰赛”,尽管所有的本土IT企业都想在竞争中笑到最后,然而10年之后真正能成为幸存者的却寥寥无几。但是,这些最终存活下来的企业,却都练就了独特的生存本领。

  跨越“三关”

  在20世纪80~90年代中期,刚刚兴起的中国IT市场处于饥渴状态,巨大的市场需求和利润空间,承载了一批中国IT企业的成长,当时康柏、IBM、惠普等少数国际品牌已经进入中国市场,但那时的市场蛋糕大到足够让这些厂商各赚各的钱,大家基本上“相安无事”。

  1993年,IT市场开放后,百余家境外IT公司进驻中关村,它们一来便是气势逼人,在中关村附近的高档酒店一包就是一层。这时候,人们谈论最多的一个话题是:“国产PC的红旗还能打多久?”然而这个时期的跨国公司大多对中国市场缺乏了解,并没有对中国IT厂商构成真正威胁。

  然而,到了2001年中国加入WTO后,跨国公司却是“动了真格”了。技术、资金实力雄厚的IBM、惠普、戴尔、英特尔、微软等跨国公司大多已经完成了在中国的布局,它们对中国市场也越来越熟悉,本土IT企业的“本土先发优势”迅速丧失,价格战、渠道战等本土IT企业善用的“杀手锏”也纷纷失灵。1996年,联想电脑比国外著名品牌主流产品的价格低30%~40%,而现在,两者在价格上几乎没什么差别了。

  2005年,在很多跨国企业如惠普、英特尔、诺基亚等都大张旗鼓欢庆其在华市场20周年的时候,很多本土IT企业正在经历着在“家门口”被掠夺的危机。现在惠普等公司的渠道网络也遍布中国的大小城镇,联想、方正能涉及的区域,它们几乎都能覆盖到。

  生存环境恶化后,很多企业经历了前所未有的“寒冬”。从这个时期上市公司财报也可以看出,从2001年开始,IT上市公司净利润呈集体下滑的态势。如2003年度上市公司总体加权平均每股收益为0.195元。而IT业的加权平均每股收益仅为0.0782元。而对于利润下滑的原因,几乎所有公司都提到:“IT行业发展速度放缓,市场竞争激烈、产品毛利率下降。”而这些本土IT企业滑落的背后却体现出一个商业真谛:“商业成功永远离不开机会主义,但机会主义如果成了企业唯一擅长的东西,企业一定无法长青。”

  就在这个关键的时期,以前的高速增长掩盖了本土IT企业的很多内部问题,生存环境的恶化却将这些“问题”暴露和激化,如人事纷争、高层震荡、股权风波、资金危机等等问题,内忧外患让这些本土IT企业陷入了更大的被动中,一些企业就此被淘汰,同创、和光、海星、科利华等辉煌一时的IT品牌成了“过眼云烟”,而长城、实达品牌也被市场边缘化。我国早期IT产业中最具有影响力的 “四(四通)方(方正)联(联想)”企业中,四通已经退出IT,而保持多年领先的方正PC已经被惠普超过,为了保持业绩增长,方正不得不涉足到证券、制药等多个领域,只有联想还是坚守在IT。

  “我们缺乏核心技术……”常常会听到国内IT企业的老总们这么说,但是也有很多企业喜欢以“缺乏核心技术”为由来回避自身的其他“缺陷”。AST、王安、贺氏、Informix、昆腾等品牌的消逝,多是因为没有逃脱技术魔咒,核心技术缺失是致命的,而这也是国内IT企业难以改变的现实:没有核心技术,多活在产业链的底层……但是事实表明,很多国内IT企业失败的原因多不在技术,而是在于体制、管理或战略上的失误。

  就长城电脑的陨落,曾有接近长城的业内人士尖锐地指出:问题出在体制和战略上。无论是哪任总经理,一旦其变革行动触及到长城内部深层时,变革就难以推行下去。同样,曾作为我国高科技一面旗帜的方正,IT业务滑坡除了市场的因素之外,也与频繁的人事更迭、股权纷争有关。而这些问题的背后,既有管理和战略的顽疾,也有体制的顽疾。在以电子排版为代表的主营业务下滑后,方正先后进军证券和制药等多个传统行业。不过,在谈到方正为什么选择跨行业多元化时,方正集团董事长魏新曾说过一些令人深思的话:“方正毕竟是国有企业,北京市每年给我们下的任务就是每年要增长20%,如果没有上面的压力,我也可以对这个公司进行整顿,让它缩小,而不是扩张……”从魏新的言语中也透出了方正选择多元化的“体制困惑”。
  “四方联”中硕果仅存的联想,较早地解决了改制和体制问题,但也曾遭遇过战略上的失误,所幸的是联想比别人清醒,并能及时“纠错”。曾野心勃勃要做“高科技的、服务的、国际化的”的联想,最后才想清楚了自己的核心竞争力所在,柳传志、杨元庆等联想的掌控者们经历了非常痛苦的取舍抉择之后,最后选择了回归PC。

  很多企业都会犯同样的毛病,就是把市场的机会等同于自己的机会,而没有去想,体制、战略和管理能力是否能让自己掌握住这样的机会。在日益开放的市场环境下经受激烈竞争挑战的本土IT企业,唯有成功跨越体制、管理和战略这三个关口后才能幸存下来,才能最后发展成为真正的世界级企业,这个事实已经被联想、华为这样屈指可数的幸存者所验证。

  在平地上“赛跑”

  联想控股总裁柳传志曾说过:龟兔赛跑,在平地上龟根本不是兔的对手,而在沼泽地里,跑在前面的很可能是龟,联想就是在沼泽地里将跨国企业打败的。

  但是当“世界是平的”——市场和政策环境变得更加开放和平坦,中外企业同在一个规则下竞争时,本土IT企业自身能力和素质不能持续提升,就会陷入危险境地。

  2004年12月,戴尔在北京基础教育采购项目中获得总金额为7900万元的1.6万台的台式机大单,本土品牌集体落选,而以前教育领域主要是国产品牌的天下。这个消息当时让不少业内人士感到了戴尔的“恐怖”,有网友对此评论道:“狼真的来了!”

  实际上, 联想从2004年初开始由“多元化”回归到PC 上,一个重要原因就是受戴尔的“逼迫”。2004年,已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想,第一次出现了市场份额下滑的趋势。也是在这个时期,联想内部加紧了“向戴尔学习”。

  显然,联想以往“撒层土、夯实;再撒一层土,再夯实”的思维已经不足以应付对手咄咄逼人的进攻,国际化进程到了非上不可的时候,PC是规模为王的产业,中国市场再大也有极限,而回归PC的联想要尽快实现国际化突破,除了并购,也许无路可走。联想收购IBM 全球PC业务显得风险巨大,很多业内人士质疑耗资巨大的收购是否值得,因为耗费那么多资金,几乎可以打下大部分欧美市场了。但是如果没有3年前的收购,今天的联想能跻身全球PC厂商前列么?

  “师夷之长以治夷,在战争中学会战争”,有业内人士这样评论华为。作为最早走出去的高科技企业华为,在与思科这样强手的正面交锋中反而变得越来越成熟。2003年1月,思科状告华为侵犯知识产权,该事件注定了其一诞生即被写入中国IT业的历史:这代表的深刻含义是华为真的强大了,思科感到威胁。而华为却在与思科的官司中借3Com“暗度陈仓”,通过“远交近攻”战略,对付思科这样的强大对手。此后,华为更显成熟和老练,2007年华为与赛门铁克成立合资公司到华为与3Com股权上的“分分合合”,华为的国际化早已由早期的“单枪匹马”到现在的合纵连横,采取这种策略性的方式,既减少了国际化的操作难度,也降低了国际化的系统性风险。

  华为、联想之所以能够和国际对手站在同一个平台上“对话”,显然是因为它们已经把很多本土优势转变为其他竞争优势和能力。有业内人士认为,联想的成功,在于其先于别人看到了PC业的竞争本质,即在成熟市场卖PC就像卖白菜一样,必须努力在资金、物流等周转上做到最快,才能在市场上打对手的时间差。而要在周转率上做到最快,必须要具备顺畅高效的渠道体系、强大的市场机器和一体化的内部管理体系,三者缺一不可。

  除了具备着其他本土IT企业缺乏的技术创新力外,华为还具有别的企业没有的敏感神经和执着追求,华为当家人任正非的《华为的冬天》中体现的哀兵必胜理念一直贯彻于华为的行动中,即使在现在已经成为“世界级选手”,但是华为依然在不断强调要“艰苦奋斗”。当然,华为因此在收获业绩和成功的同时也遭遇到了“争议”。

  遗憾的是,像华为、联想这样由掌握本土IT化生存之道转而掌握国际化生存之道的本土IT企业还是太少了。事实上,随着跨国公司在中国市场上的精耕细作、攻城略地,IT市场整合在加速,本土IT企业有集体走弱之势,如在中国PC市场上,多年保持领先地位的方正已经被惠普超过。大部分本土IT企业的日子越来越艰难,“对于未来之路怎么走”很茫然的企业不在少数。可以说,随着华为、联想少数几家领先性企业“走出去”成为国际化企业后,国内IT“第二梯队”还没有跟上。
 有分析认为,此情况也决非IT业所独有。随着我国零售、银行、电信等行业的相继对外开放,这些后开放的行业(幸运的是这些行业开放更晚,经历了一定成长时期)也会经历“沼泽”变“平地”的过程,尤其是那些现在还处于“垄断行业”的“世界级”企业,一旦保护壁垒坍塌,能否还像现在这般强大,这就要看自身的功力了。老牌国有IT企业长城、浪潮的由盛转衰的经历,也许就是它们一面很好的镜子。上世纪80年代中期,国产PC长城0520机正值“巅峰”,活得最滋润的就是长城和浪潮这样享有“特权”的国有PC企业。当时,它们的主要用户是银行等大型的国有机构,国家每年开一两次选型会,只有浪潮、长城、东海3家定点厂获准参加,据说,当时浪潮PC售价5万元左右,利润有1万多元。而90年代以后,IT市场开放,浪潮、长城、东海等国企PC大厂却先后衰落。

  大浪淘沙,只有潮水退去之后,才知道是谁在“裸泳”。
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